“领导需要激情吗？"
如果让原通用电气(General Electric)的CEO韦尔奇(Jack Welch)听到，他肯定怀疑你是不是块领导的料。
激情是对所有领导人、所有企业的要求，不论企业在成熟，还是正欲变革，是在成长，还是在初创阶段中，激情领导始终是企业成功要素中的一种。只不过，不同的经济环境，不同类型的企业，及企业发展的不同阶段，对激情的要求不同，表现形式可能会不一样。比如在企业创业时，这种领导方式可能外显一点，表现成一种拼搏、开拓的精神，而在一个已经发展成熟的企业中，则显得相对要内敛些。
然而，"如何在领导中赋予激情"这个问题，对众多企业领导者却有着更重大的意义，关乎企业未来的兴衰。
激情从哪里来？
这里，先定义一下激情。激情包括以下几种或全部特质：
精神状态佳；高投入状态；对工作、事业热血；对团队有鼓动力；极具创新行为和创造力；
喜爱变革；富有行动力和活力；个人的高效和高能量；个人不一定在个性上鲜明，他可以张扬，也可以低调；不是政治化的、头脑过热的、意气用事的。
企业领导者在领导组织的过程中，激情从哪里来？如何在领导中注入激情，为自己，也为团队？由激情所引发的冲突和危机而导致领导力降低的风险，如何化解？如何维持激情，不让激情丧失？这些是每个领导人渴望求解的问题。
北京彩虹天地信息有限公司总经理陈龙森，一直为这些问题头痛。彩虹天地公司是与美国彩虹公司合资的一家企业，主要生产加密狗产品。这是一种计算机软件加密工具，使用者主要是软件开发商，用来防止盗版用的。
最让陈龙森百思不得其解的是，在2000年时，市场没有发生太大的变化，公司内部也发展稳定，公司销售额却出现了公司成立6年以来的第一次增长速度放缓的现象。外方代表对公司提出了意见：公司气氛太安静，员工工作过于沉闷与压抑。
外方的不满，陈龙森开始并不以为然，他把自己的公司定位于快乐的中小公司，并认为办公室里自然应该很安静，才能有利于安心工作，而且他自认为一直在为自己和员工注入激情而做工作。
在自己身上，陈龙森除了MBA充电，还在为自己转换职业经理人的角色而努力，以寻找新的空间来发展自己、挑战自己。对于自己的团队，他把重点放在员工的身上，正确、公平对待每一个人，给每个员工创造良好的福利。他认为通过自己的公平的言行，能换取员工的激情，加强自己作为领导的影响力。
销售业绩增长莫名其妙地放慢，员工越来越缺乏动力的现象，陈龙森感觉到了自己的公平对激情的乏力，也感受到了自己在领导过程中激情的缺失。激情如何注入领导中的问题困扰着陈龙森。
激情的6个来源
作为金蝶的创办者和掌门人，热情激昂的徐少春凭着自身的激情，带领金蝶以轻快的脚步一直走在业界前列。金蝶的员工说，没有徐少春就没有金蝶。因为徐少春与生俱来的野心、感染力和体力，把这支团队凝聚在一起，在别人退却的时候，徐少春坚持下来了。
诚然，现实的环境下，谁都面临压力，所有人需要从重大的竞争环境下解脱出来，这就需要一个有激情的人，来引导他们，带他们走出压力和沉闷的圈子。
当然，并不是只有好事才有激情，坏事也照样有激情，揭示危机也是一种激情，这里的激情是一种积极的心态，激情型领导者能在此基础上作一些创新与变革，这有利于企业的持续发展。
这方面，华为总裁任正非是个典范。这在他撰写的《华为的冬天》明白地表现出来了："十年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许这样才存活了十年，我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能活多久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。"正是因为有这种危机意识，任正非和华为人一直激情不减。
激情是这样传递的
企业的经营有自发性的一面，也有规范的一面，自发性即员工自动自发。激情型领导者要做的不单单是自己的领导有激情，更重要的是要让他的激情传递给他的团队，激发出团队自发性。
6月27日，“激情分子”唐骏登上了微软中国的总裁宝座，“我很激情。通过我的激情来感染我的团队，让我的团队也有激情，这才是我真正的激情所在。”
说起来似乎很简单，但真正做起来似乎不是那么回事了，毕竟是上任不久。唐骏清楚记得，在刚来到微软中国总部时，在由12个总监组成的管理团队当中，没有一个是他选拔的。要让这些经理们一下子就接受他的想法，当然是很难。“还要要求他们有激情，几乎是不可能的，传统上，至少有个磨合的过程。但我做的是首先要显示我对这份工作的激情”。唐骏直言。
“还要在他们当中建立起信任感。”因为传统的做法是，任何一个新任总经理，他们做的第一件事，是做人事变动，所有的高层，最担心的是被这个洗牌给洗出去。“我对他们说，你们一定会很困惑，一定很彷徨，甚至有些担忧，但我可以保证，未来6个月当中，我不做任何的人事调整。让我们一起来看看公司未来的路怎样走更好。”经过这一步，大家一下对他的信任感加强起来。
4月28日，北京用友软件股份有限公司董事会正式宣布：聘任原宏道公司(Broad Vision)亚太及日本区总裁何经华担任用友总裁。一个重要原因，是因为在2001年9月份，他在用友集团的演讲，打动了用友管理层。
何经华为把自己的激情感染给用友团队，很注重沟通，而他诸多形式中的他最爱演讲。他每次出差到分公司，就抽出一个晚上的时间，给分公司所有员工讲个话，讲话除了工作专业知识以外，还告诉他们如何看待他们的职业生涯，在职业生涯里，应具备什么样的态度，如何把自己准备好，提升他们的信心。每一次演讲总能让听者热血沸腾，备受鼓舞。
但总裁这个位置何经华不是很好坐。作为空降兵，他不得不夹在两个问题中间，即当期业绩和长期发展。用友是个上市公司，他没有任何理由说，他的生意做不好，利润达不到，当期业绩他必须要确保。同时，他也要确保长期的发展。因为激情的产生主要是靠直觉，人们更多地通过他们的眼睛来获取信息，他们看到你做的比听到你说的效果要大得多。
所以，何经华需要做“正确的事”，也要让“正确的事”的风险系数降低。基于这些思考，在领导过程中，何经华更注重在更大的范围之内的协调合作和团队精神，鼓动更多的人一道参与工作、决策。这方面，何经华是“三步走”。
“刚到用友，我通常讲话的时间比较多，是想先强行灌输我的管理理念，让大家比较迅速了解我。慢慢地，我再融入，在三个月前，我开始作一些改变，我开始讲得少，让他们多讲。就是说，就某个决定，让每个人都参与，让每一个人充分表达他的意见，让他觉得这个决定是他作出的，这样他们的自发性就出来了。”何经华说。
清华大学经管学院副教授吴维库博士认为，企业要把激情传递给团队，可利用两种力量，一种是恐惧，表现在担心，如害怕失去事业、爱情和家庭；一种是诱惑，表现在对美好愿景的向往。
“这是行为发生改变的两种动力。如果一个人不能因为诱因产生激情，那就用恐惧，使他被动地产生激情。领导者要学会磨塑，用语言来塑造员工的思想，用故事来改造员工的思维，小品就是用语言来徐徐诱导你进入他的状态。但前提是，领导者本人必须是个激情的人。”吴维库说。
让激情“贴着地面运行”
然而，让传递给团队的激情，落实到行动上去，变得实用，是很多领导人难解的问题。事实上，在这个问题上，领导者考虑最多的是结合企业的机制与远景。
一种通行的做法是，根据企业的实际需要，领导者必须要有远见，并要不断为团队指出方向，在这条路上团队成员尽可以发挥。
在这点上，唐骏深有体会。前不久，微软中国在公司内部成立了一个新的部门。让唐骏感到伤感的是，与周围部门相比，这个部门的激情缺乏，行动无力，因为他们认为微软有主流的业务部门，他们只是配角。
唐骏就把他们请到他的办公室，从三方面与他们进行面对面交谈。
首先批评自己。他认为自己没有把他们定位好，也没有时间跟他们探讨这个问题；然后提出要跟他们一起解决问题，“我把你们的顾虑全部消除掉，让你们重新起跑，起跑时，我要告诉你们，你们的方向在哪，而且这个方向是你们可以达到的”；最后唐骏给他们打气，让他们有成就感。“如果做成功了，这不仅是你们的成功，而且会带来或者改变整个微软中国新的业务模式。”同时他承诺，如果你们在工作中，碰到任何问题，他将成为他们最有力的支持者。如今这支团队正兴奋地全身投入他们的工作。
徐少春的经验是不停的影响，“就像煲中药一样，慢慢熬，最后把你熬得激情的药味很浓，你的行为就会发生改变”。
在徐少春印象中，他团队当中的研发副总田容举，个性非常强，在看一些问题的时候有强烈的个人色彩，也是一针见血。当然对这种性格，了解他的人就比较好接受，不了解他的人就觉得他这个人特别冲。针对这种情况，徐少春就不断地利用自己做事的激情感化他，指出个性没有好坏之分，不能因为某个人有个性就否定他。但建议他要更多的站在对方的位置思考问题。现在，田容举这个“中药”煲着煲着，味道就变浓了，他在做企业的过程中，变得接纳、开发、和包容了。
团队激情变为实干精神，是激情型领导者企盼的。对他们来讲，其实最重要的莫过于将传递给团队的激情，转化为团队成员的内在驱动力，并获得最大量的释放。
激情的正面与反面
犹如一个硬币有两面，激情也一样。它是个好工具，但同样也是个隐性的危险工具。与这个相对应，激情领导所产生的效应也有正负值之分。就正值而言：
1.容易形成以激情型领导者为核心的凝聚力强的团队；
2.跟随激情型领导者，可能大家都会觉得前途是光明的，都能积极投入自己的工作；
3.上行上效，每个人都在自己小范围内作激情领导，成为组织发展的动力。
与正值遥相对应的负效应的表现是：
1.团队作用淡化，形成一元化领导，出现个人独裁现象；
2.大家管理特别多，事情做得特别多，没有体系，容易混乱；
3.激情领导并不适合组织的管理岗位，也不是所有的人都要去做激情领导，高层与基层职位本身就不一样，领导方式就应该不一样，你无法去描绘大的前景。这种情况下，组织的踏实的工作作风与风气就减弱了。
负效应作用的放大，会引发潜在的领导力危机。吴维库提出了他的观点：
由于下属害怕敬畏领导者，就不敢再提负面意见，认为自己只能有听的份；
由于渴望得到高层领导者的接纳，所以不可能提出任何批评；
由于对高层领导者过度崇拜，就产生一种幻觉，他不可失败；
由于领导者过于自信过于乐观，因此他可能掩盖他面临的风险，看不到危险；
由于企业一直成功，所以他不敢发现问题，不敢面对问题；
由于过去一直是批评少，特别是向上沟通少，一旦面临大的工程，可能面临失败；
由于他一直只能成功，不许失败，因此他可能防碍能人进入；
由于过度依赖最高领导人，导致产生不了成功的接班人，最终导致领导力危机，结果是老总能力在衰退的时候，也是企业衰退的时候。
黄骁俭似乎很幸运，他不太担心运用激情领导这种方式领导团队时，可能会遇到的麻烦。这与SAP理性却又显得相对保守的文化相关的。SAP的文化里有很重要的一点，就是所有员工都要认可公司所做的事情。因为喜欢做这件事，认可了，大家才志同道合，才能走到一起来，大家才会不断往前去冲，去发展新的空间，不然就没有动力了。“激情领导不只在于领导层，而在于所有的员工。激情领导很重要的一部分就是大家认可某件事情，如果很多人来的目标和企业的目标不一样，企业的整体的激情就没有了。这个时候光靠渲染力是没有用的。”
呵护激情
就像对《哈姆雷特》的解读，一千个领导者就有一千种激情。唐俊，何经华，徐少春，黄骁俭的激情各不相同。激情实际上是一种无形的东西，是企业文化的一个组成部分，当遇到问题时，企业文化会潜移默化地发生作用，激励或约束员工的行为。黄骁俭得益于SAP的企业文化。
包括陈龙森在内的激情型领导者，解决激情可能引发危机的核心办法，也是要塑造企业的共同的价值观，来激发全体员工的热情。
微软的一个特有的企业文化是激情。“但光有激情是不够的，激情必须要与规范互为支撑，这样激情领导的产出才能最大，风险也能降低到最少。”唐骏说。
某种程度上，企业文化是领导人的文化。所以，作为激情型领导者，决不要把所有的赞美拿到一个人身上，他要把管理层的魄力、领导力缔造出来，这要求他成功的时候，强调是大家的，当他失败的时候，突出是自己的，必须要自我修身，学会平衡。
北大纵横管理咨询公司副总经理詹正茂博士强调，要坚持以理性为基础，随时都要知道，激情只是一种工具，只是一个过程，要坚持以理性分析，并需要建立一种机制，让领导者在激情时刻，也促使自己不断反省，很有必要的是可采取参谋的规劝、提醒；再一种可能性是，如果与这个领导者搭班子的人，他们两人有很好的信任，且是相互的长期的，也能很好地规避这种问题。
另外，很值得一提的是：因激情领导中潜藏危机，激情还需维持么？
这其实不是个问题，何况答案理所当然是肯定的。因为任何一个决策都是通过一个理性的分析。比如要采取一种A的选择，领导人会通过理性加上激情，让大家知道这是更正确的。即使A的选择比B的选择可能就高1%，但通过激情的放大，高出率可能达到50%。只是激情需要一个底线，这个底线就是理性，别让激情太过，而淹没底线。
真正的问题是，激情如何维持？正在中欧读EMBA的徐少春深有感触：“必须要不断充电，很多事情，都来自于你能力不足，做不起来，走弯路了，激情也开始被浇息了，没气了。”
站在团队的角度，何经华认为：就是要不断进步。“但公司要做的是，怎么样让员工不断地成长，不断地成功，让自己有希望。所以在企业里面就得要营造一个氛围，让他们知道这是一个光明、有前途的公司，是让他们成功的地方。但成功这两个字，自己写一部分，公司帮你写一部分。只要保持这种氛围，就是个很有激情的公司。”
实际上，企业要维持并呵护激情，首先要将激情作为一种系统化的工作，把创新列为一种日常的行为，并要从组织上、文化上、机制上，去保证这个激情型领导的产生；其次，组织在考核一个人的时候，更多的是要重视结果，而不重视过程，不然你就发现不了激情领导，激情需要直觉。
最后，领导者要勾画好企业的远景，因为激情必须靠远景得以延续。
